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我院召开院友“交流报告会”

  时间:2002-06-24   浏览次数:0

中国(海南)改革发展研究院简报 总第396期
  2002年6月14日
  2002年6月3上午,我院召开“院友交流报告会”。我院院友会会长、中国企业联合会副会长孙树义出席会议并讲话;院友会副会长、宝钢集团总经理助理、上海第一钢铁公司董事长兼总经理伏中哲,院友会副会长、广西北海银河科技股份有限公司董事长潘琦分别做专题报告。会议由迟福林执行院长主持,我院职工及在读的MBA学员参加了会议。

企业战略经营应该注意的几个问题
孙树义

  企业战略经营和管理是我们国家非常薄弱的环节,我国很缺战略性管理人才。今天,我们研究企业的战略管理是非常必要的。战略管理是有时效性的,也就是说,今天我们谈战略管理只能立足于我们今天的历史时效、现实情况,以及我们的企业所处的地域行业和企业规模。结合我国当前的实际情况,有这么几个问题,作为企业战略管理的领导人应当把握住。
  一、要把握住我国的宏观经济形势。一个企业的高级领导人如果不把握住我国宏观经济发展形势,这个企业等于在大江、大海、大湖里游泳,但不了解大江、大海、大湖的情况。我认为一定要注意每年国家宏观经济的三个大的指标。(1)GDP。7%GDP增长率是一个生死线,如果我们这个年度国家设置GDP低于7%,企业的厂长经理拼死拼活也很难把企业搞得蓬勃发展;GDP要是达到8%的时候,70%以上的企业处于一种活的、旺盛的状态。(2)国内外收支平衡,包括我们国家的外汇储备量。我们现在达到2000亿美元外汇储备,因此现在搞进出口、引进技术,国家外汇管理局要松得多。如果一旦国内外收支不平衡了,那么企业想进出口,想搞一些技改,想买一些设备,外汇控制得非常紧。(3)失业率。如果失业率高了,社会保障、社会保险一定要加强,跟得紧。为了解决这个问题,国家要做出很多让步和牺牲。失业率很小时,技术人才很紧张,人力成本就相对要贵。如果企业高级领导人不会掌握这些东西,大形势判断不了,就会感到有一种无形的力量在扭着你,控制不住。
  二、关注国家经济形势还要注意两条。一是区域的位置,企业在国内的哪个区域,判断所在区域的政策导向。比如说所有制,我国所有制基本上是四大块,第一大块就是国有经济为主体,主要是在东北、西北地区;第二大块外资、合资经济,主要是在沿海特别是广东和上海;第三大块乡镇企业、集体经济以江苏为主;第四大块民营经济,代表是浙江。这些区域都有自己政策的导向,企业处在哪个区域,这个区域的政策导向是什么,必须把握住,不能逆潮流逆政策。二是要把握住你的企业所在的经济链、产业链、基础链的位置。刚才潘琦总经理说有很多企业因一个产品一下子上去了,但很快一下子又掉下来了,为什么呢?就是没有把企业放在宏观经济链上、产业链上、基础链上去考虑,因此企业波动性很大。我近期去了广东。广东发展很快,近年他们重点解决三个问题:(1)一大批民营企业成为主体,外资和民营企业相互接轨,接轨以后广东更开放起来。(2)形成了珠江三角洲经济协作区,形成一条经济链,溶入到这个地区这个链上的产品很快运转起来。(3)高起点的龙头产品,形成一条新产业链。
  三、要立足于世界市场。任何一个企业的经营者,特别是高级战略管理人员,一开始就要把立足点定在世界市场中。对于世界市场我们把握些什么呢?(1)要关注世界经济波动和变化。(2)一定要把握住WTO运行规则。巩固我们改革的成果就是依靠WTO规则。我们研究院的WTO信息中心为什么这么重要就在于此。
  要关注世界经济形势的四个方面。(1)欧美股票市场重大变化情况。西方发达的股票市场反映国家的政治、经济、社会和产业变化。(2)要关注汇率的变化。汇率的变化反映了一个国家一个地区的经济发展趋势。(3)国际流资的量和动向。经济全球化对中国的影响非常大。要注意世界级的经济发达国家的经济政策和经济情况,主要是美国、欧盟、日本,他们对中国的影响非常大,不仅对企业战略经营影响大,对整个国民经济形势的影响也很大。(4)世界能源。世界能源对经济有非常重要的导向性影响。
  四、要创立企业品牌。世界市场的竞争是产品的竞争,最核心最关键的是品牌的竞争。我们中国到现在还没有一个世界的品牌。我最近到博鳌开工业经济联合会会议,两位美国先生介绍了中国产品打入世界市场、美国市场的情况,他们认为到现在没有一个是成功的。有些情况原来我们不知道,像XX,我原来认为它很成功地进入了美国市场,这次我才知道,它主要是在一些低等商场里面。品牌已成为企业素质、产品质量、技术和信誉的表征。一个企业今后在市场上特别是在世界市场上,要站住脚取得优势,没有自己的品牌是不行的。所以,我们一定要创立自己的品牌,没有自己的品牌从战略经营上讲绝对是不行的,在竞争中只有用品牌才能打败对方。日本很多产品曾经打入美国市场,最后只有两样东西站住了,一个是家电,一个是汽车。要想创立品牌,要尽量减少自己的民族文化色彩。
  五、企业的权威领导和团队精神。一个企业能不能真正地办好,关键是否有一个权威的领导班子,权威的领导人。中外企业都是这样,没有一个权威的领导人,董事长也好,CEO也好,没有他的权威性,什么东西都建立不起来。团队精神的核心在于有权威的领导人。没有一个有战略决策、战略思想、善于判断市场的领导人,这个企业靠民主绝对做不好。在某种时候就需要“独裁”,否则,商业机会失去,企业的损失是极大的。
  六、要建立以资本运营为核心的现代流的管理。这是企业内部管理最核心的问题。资本是企业最大的生产要素,也标志着企业的市场信誉。要抓好以财务为核心的四个流,即信息流、物资流、资金流、人才流的管理。战略经营者要管理好两件事。一是要管好投资,企业的失误、资产的流失、所有者对出资者的背叛,主要都出现在投资上。二是把握三张会计报表,大家一定要学会看懂资产负债表、损益表和现金表,三张报表最重要的是现金表,企业真正经营状况就在这个表里。
  七、抓好治理结构。现在治理结构已经提得很乱,我觉得企业治理结构核心就是两句话:第一,企业经营管理者必须对出资人负责;第二,使出资者的资本不断的保值、增值,不断的扩大,赢得企业的利润和效益。
  八、必须把握企业的创新精神和核心竞争力。企业要有自己可持续发展的目标,如果企业没有自己可持续发展的目标,那么企业就没有大的核心竞争力。

在上海一钢工作的体会
伏中哲

  一、上任前一钢公司连续几年亏损的主要原因
  上海第一钢铁公司是1938年创立的。1990—1993年钢材市场形势好,一钢利润近十亿元。但是,从1996年开始走下坡路,1997—1999年连续亏损7亿多元。在建的2500立方米高炉工程由于银行不提供贷款而停工。1998年11月,宝钢、上钢、梅山联合组建宝钢集团后,2500立方米高炉工程才开始续建,并于1999年10月点火投产。
  1999年11月13日,我接到组织通知,要求我和另外4名宝钢同事于11月15日上午到一钢公司报到。为了尽快开展工作,我们用了40天时间对一钢公司的生产经营、市场、规划等总体情况进行了调研。结果令人吃惊,初中学历以下(含初中)的人员比例达53%;实际经营亏损高达7亿多元。
  经过调查,我们认为一钢连续几年亏损的主要原因是:(1)钢材市场低迷;(2)工艺装备落后、产品单一;(3)管理有漏洞;(4)观念陈旧;(5)做主的人多当家的人少等。
  二、初到一钢公司遭遇的困难
  (一)“地主家出身的少爷在贫农家里打工”

  大学毕业后我在生产、工作、生态环境各方面条件都很好的宝钢工作了十八年。在去一钢之前,我根本没有想到我们国家会有生产条件这么差的国有企业。所以我刚去的时候,心理反差很大,感觉是“地主家出身的少爷在贫农家里做帮工”。
  (二)干部不理解
  当初三家企业联合的时候,一钢部分人员就有抵触情绪。一钢干部的年龄偏大。我去的时候只有39岁,有人说怎么派了个娃娃兵来管我们。当时就有这样的情况:很多决策明明是对的,也有人故意搅和做不成。例如:我们那个2000万炉子开炉的时候,因为是个新炉子,就要用好的原料,宝钢的焦碳最好。实际上,我去之前炉子已经点火了,用的就是宝钢的焦碳。但宝钢焦碳贵,要700多块钱一吨,外面市场上的焦碳只要500多块钱一吨。实际上这个事情不是我定的,但我确实觉得用宝钢焦碳是对的。但是,他们为了给我难堪,个别干部开职工大会的时候讲,现在是富人剥削穷人,宝钢那么富有,还把他们的焦碳高价卖给我们,职工就给他鼓掌,骂我吃里扒外。我向班子反映后,还没人处理,后来我就自己处理了。这个例子说明当时很多中层管理干部不理解。
  (三)职工不理解
  我在一钢的第一年,发生了两次事件。第一次,大概有300多职工把厂区的六个门都封住了,生产物资进不来产品也出不去。把我堵在办公室整整三天三夜,我无法与外面联系,也不能指挥生产。这是有组织,有预谋,有五六个人拿着对讲机指挥,给我一个下马威。第二次就是2000年的11月6号到9号,我正在组织对外谈判,要搞一个全国比较大的项目,投资110个亿建立不锈钢生产基地,要把许多老厂房扒掉,一钢原来有12个分厂,已经扒掉了5个。扒这个老厂房的时候,职工就有意见了,说搞了项目职工就没饭吃。当时我们正在和外国人谈判这个项目上马的事情,职工冲进谈判室里面,说要和我们谈吃饭的问题。谈判室没法谈,我把客人转移到另外的地方谈,结果还是不行,职工把谈判楼包围了,饭送不上来,人也出不去。搞得我很被动。
  (四)想回宝钢打退堂鼓,职工使我坚定在一钢干下去的信心
  面对这些困难,我感到十分苦恼和失落,就回想宝钢的好处,就不想在这里干,觉得回宝钢工作会顺利得多。
  这时候发生的几件事情教育了我。当时有几个车间,在关门的时候,我问他们厂长,每次关车间的时候都有矛盾,这次能不能举行一个仪式。那天举行关门仪式的时候,我去了。但我很担心关门的时候,我又走不出门。但厂长告诉我说,他和职工都谈过,职工都很理解。关门的那天是2000年11月23号,一个职工首先发言,他发言的题目是“惟有牺牲多壮志,敢叫一钢换新颜”。那一段时间,正是我不想在一钢干的时候,听了他这个发言很受感动,我当时就做了即兴发言,向职工表示:职工没有岗位了,还没有过激的怨言。尽管我这个老总现在困难很多,但至少还有个岗位,我不能不好好干。我说请职工放心,我准备在一钢退休,职工们也很感动。
  三、从解决“穷庙富和尚”问题入手,整顿干部队伍
  亏损国企职工深恶痛绝的就是“穷庙富和尚”现象,管理者如果敢在这上头开刀,就会得到职工群众的支持。
  (一)坚决彻底清查小金库
  我到一钢后,发现小金库问题很严重,很多部门都有小金库。有一个单位的小金库竟达500多万。我一次就收回来了1290多万,也处理过几个干部。其中有个200多人的分厂,职工生活条件很差。十多年,职工连烧饭的地方都没有,是从家里带菜带饭,十多年职工中午这顿饭吃的都是冷饭冷菜。但这个厂的厂长,在不到两年的时间就花掉了134万的小金库。我派人去查帐,他把查帐的人胡弄过去了。我又派人去查,还是什么也没查出来。后来我要他们带上封条,把这个厂里的保险柜统统封掉,然后一个一个查,结果查出了42万。
亏损企业,如果不解决“穷庙富和尚”问题,很难扭亏转盈。还有个别领导在每个分公司都拿钱,一个人一年拿三份工资。所以,我查得很坚决也很彻底,查出来后部门领导统统撤职。通过抓这个问题,落实制度整顿干部队伍,赢得了职工人心。
  (二)抵制工程招标、采购、销售中的腐败现象
  工程招标、采购、销售是很容易产生腐败的。比如在耐火材料的供应上里外串通一起,明明消耗10公斤就够了,却要消耗20公斤。我发现后就把所有的耐火材料按照前几年平均消耗值承包给一个民营企业,过去一年消耗9000万,要求他们每年下降5%,还帮我养活300个人。这样一来,质量很好,安全没问题,成本也降低了,实现了创盈。这是以市场机制为原则,创建利益共同体。一钢去年买配件就花了2.3个亿,是有人在中间得好处,这些人和供应商形成一种利益关系,不管是否需要都买回来。我查了一下,有一个供应商在我们一钢做了七八年的业务,他的利润率是64%,就是说他投资100元钱的利润是64元。如果每个供应商和我们都是这样的关系,我们的国营企业就没办法做下去,关键是我们有内贼。所以我下大力气整顿干部队伍,把那些不合适的人从台上赶下去,我有一个口号就是:“我们要把没能力、品德不好的人从岗位上赶下去。选拔有能力又有责任心的人为企业工作”。建立这样一个干部队伍,国有企业才有希望。这些措施,使材料消耗大幅下降。
  四、有制度不执行比没有制度更可怕
  一钢公司在1990年就制定了200多项专业管理制度,随着市场经济的推进,这些制度已不适应现代企业管理的要求,也不能严格执行。其后果是是非不分、谁都可以按个人的喜好做事,企业效率低、成本高。
  如果有制度不执行形成习惯,人们就会心安理得地去干损人利已、或损人不利已的事,企业就永无安宁之日。
  所以,只要有制度就必须严格执行,以维护制度的权威性。
  2000年上半年,我们按现代企业制度建设的要求,将一钢公司1990年出台的管理制度进行了整理、修改、补充、完善,于2000年7月份颁发了新的251项专业管理制度;为了加强对新上马的不锈钢工程的管理,我们2001年下半年又颁发了150多项工程管理制度。力求用制度管人,按制度办事。
  五、做企业领导人必须以诚待人
  言必信、行必果,要求别人做到的,自己首先要做好,是企业领导人必须具备的基本品质。
  2000年4月,由于两个生产车间关停,200多名下岗职工离岗聚集,要求我回答他们的问题。有职工提问:“如果领导让你下岗,你会怎么做?”我说:“我会更痛苦,骂领导的话要比你们骂得还要难听。因为,我是一个农民的儿子,有兄弟姐妹7人,我要帮助他们,我80岁的老母生肝病卧床,高额药费就靠我负担。所以我必须工作,如果我下岗了就等于全家都失去了依靠。但是,我不会做违法的事,否则,我进监狱的话,我的母亲和兄弟姐妹会更伤心。”我回答完后,全场数分钟内没人再提新问题。
  一钢公司条件差,部分现场高温作业区域的工作室里没有空调。2000年高温季节前,我要求机关办公室调整一部分空调装到现场去,就带头把自己办公室的空调拆了。上海夏天气温高达35度以上,这两年我一直在没有空调的办公室里工作。这样做,并不是说买不起空调,关键是我要求别人做的事,自己首先要带头。
  诚实待人,赢得了职工的信任。2001年在上海市开展推选“职工信赖的好厂长(经理)”活动中,一钢公司8000多名职工以无记名方式投票表决是否推选我为候选人,投票结果赞成率98%以上。我荣获“上海市职工信赖的十佳好厂长(经理)”称号。但是,我感到内疚的是职工收入增加幅度还不大(2000年比1999年增长13%,2001年比2000年增长20%,2002年预计比2001年增长15%)。
  六、上岗靠竞争、报酬靠贡献
  我认为:收入平均分配不是依靠职工办企业。“依法”拉大分配差距,激发职工积极性,提高企业效益,改善职工福利待遇,才是真正地依靠职工办企业。
  我在一钢实行了以下奖励制度:
·评选技术专家,年收入1万美金(3名)
·优秀科技工作者、操作维护能手月津贴500元(105名)
·技术人员月津贴100—500元(606+680名)
·“金点子”实际年效益有300万的奖励一年工资
·民主监督积极分子奖励5000—10000元
·2001年有一位职工的收入达到了21万元
  这种制度激励了职工的学习积极性,现在,一钢有1173名职工在参加业余学习,提高技能,为将来的竞争充电。
  七、民主监督是治理企业的杀手锏
  一钢公司近几年查处的重要经济案件,几乎都是根据职工群众举报而核实的。我也把企业管理中积重难返的问题交给职工解决,收到了事半功倍的效果。
  例如:2001年12月18日,我发现了大批备件积压在仓库里,造成极大浪费。于是,我组织了130多名职工代表视察了一钢东区的备件积压情况后,职工代表以“触目惊心”、“痛心疾首”的愤慨心情,分析了大量闲置备件库存的“六条主要原因”。强烈要求公司按“四个严格把关”和“管理监督双管齐下的五条措施”管好备件,从源头抓起,加强全过程监控,杜绝“三无”备件,积极“认领”、改制代用、市场调剂、尽快消肿。确保备件计划、采购、验收、使用、消耗等全过程处于受控状态。根据职工代表的强烈要求和建议,我们在一钢范围内地毯式清理库存,重新制定备件消耗定额、加工制造周期、合理库存、采购计划审批程序、每月召开推进会等管理制度。今年1—4月份,月平均备件费用330多万元,仅是去年1—10月份月平均的23%(2001年1—10月份月平均备件费用1350万元)。今年备件费用可以控制在1亿元之内,去年是2.3亿元。
  在工作实践中,我还发现有些干部不怕领导批评,但怕职工批评。例如买东西,我说你们需要什么东西就买什么东西,但每个月我要开一次配件会,我要抽查的。谁运气不好,被我抓到了,不管是谁,统统下台,所以厂长们做购买计划特别慎重。我也确实查,我查过一个型号的螺丝钉,仓库保管员都能讲清楚,厂长也能讲清楚了,知道家底了,这个事情就能管好了。
  我们每个月都开一次这样的会,让职工代表参加,有一个职工代表席位。职工可以向领导提问,有一次一个厂长的数据搞错了,一个职工代表马上站起来说:“你平时要求我们要认真,伏总开会你都把数据弄错了,你看都不看就签字?”那个厂长当时脸色很难看。从那以后,这个厂长再不出错了。我问他:“我以前狠骂你数据出错,都没点改变,现在怎么不出错了?”他说:“上次那个职工代表当众羞辱以后,现在开会报上来的数据表格都是我自己亲自做的”。
  还有一次,有些部门为了部门的利益,把成型的次品切开来卖。切开来卖肯定比完整的要便宜,这个问题老农民都知道,我们企业的管理者能不知道?我要处理这个车间主任时,班子开会时不通过,说企业没有制度规定他不能这么做。我说这就怪了,如此损害厂里的利益还不能处理?一定要处理。但是班子里大多数人不同意,我又不能个人决定。后来我就说把这事交给职工代表处理,他们要是说需要这样的领导,那我就不处理,如果职工代表不同意,那我就一定处理!然后就开了职工代表会,分组讨论,结果是所有代表都说要处理,最终就把他给处理了。
  一次我同时处理了五个处级干部,有搞小金库的,有欺压老百姓的,告到我这里来,我就开会讨论怎么处理。从下午5点开到凌晨2点,处理不下去,有领导认为这些人对企业有贡献,不能处理。我说:“这样吧,我们班子定不下来,就把它交给职工代表去讨论,估计职工会提出来开除他们。如果是那样的结果,我就在上面盖上我的印章。”他们听后立即表示要撤职。因为他们知道这些人要是被职工讨论了,肯定要开除。所以,企业领导一定要把职工民主监督这个杀手锏用好,把它用好了,就好管理了。
  每年我对中层管理者要进行一次考试,题目是我出的,考试的时候我邀请职工代表做监考官。因为我监考他们不在乎,老是偷着看。一百多个干部,分几个考场考,我让职工代表来监考。我再去检查的时候,看见考场里面纪律很好,没人偷看了。
  我还给职工干部出了一个题目“走访困难职工后的体会”。因为企业里面的干群关系很紧张,我要求各个部门的党政干部要定期去困难职工家了解情况,访贫问苦,职工家里有困难,就要成立帮困队伍,定期给予资助。有些干部去做了,有些干部没在意。没在意的干部在参加考试的时候,写出来的文章和职工家的实际情况不符合,考试成绩不合格。不及格的人不仅仅奖金少,而且开职工大会点名批评。现在,干部真正走访困难职工了,和他们有了感情。我选出来写的好的文章在厂报连载,以缓解干群关系,让职工知道,我们领导在关心他们。
  目前,一钢干部基本上是在制度约束下行使管理权,职工对干部的满意度呈直线上升的趋势。
  八、企业文化
  现在,一钢正在形成的企业文化是:
·董事长只要把企业文化管好了,其他问题都会迎刃而解;
·针对企业存在的问题,逆向思维,提出对策;
·有制度不执行比没有制度更可怕──树立制度的权威;
·有了金刚钻,不一定能干好瓷器活──强调技能培训和职业道德的结合;
·平均分配不是依靠职工办企业,建立新的利益激励机制,从根本上提高企业效益才是依靠职工办企业;
  “精力有限、潜能无限”──倡导“以人为本”的价值观。
  九、一钢全面实现扭亏转盈
  经过我和全体干部职工的共同努力,我们实现了全面扭亏转盈。

科技企业的创业、管理和发展
潘 琦

  今天,主要谈谈创业型的科技企业如何创业、管理和发展。我们小的时候了解别的国家是通过他们的产品来了解的。比如日本索尼、东芝电视,瑞士的手表、德国的奔驰车、飞利浦的剃须刀,我们就是通过这些产品来了解这些国家的。也就是说,在现代社会中,一个国家怎么表现它的力量,就是他们的企业和产品。我们中国企业都有这样的理想,就是要做强做大。通过我们的企业、我们的技术、我们的产品,输入到别的国家去,让别的国家了解我们国家的力量。
  一个企业富可以敌国。我们算了一下,按照微软现在的市值,是4000亿美金,中国1200多个上市公司,现在1/3是流通的,2/3是不流通的,就算它是全流通的,总值大概是4万亿人民币。这些公司都是我们国家各个行业的骨干企业,包括很多商业银行也在上市。我担心的是,我国五年后资本市场开放,很多公司就要被人家买了,因为太便宜了。中国这么大、经济增长这么快,但我们的股票实在是太便宜了。中国这么多骨干企业,这么多把握国家命脉的公司,只能换取美国微软这么一个公司?怎么看,我们也比他值钱。我想十年以后,中国的资本市场肯定有一个很高的价值。
  怎么去管理、发展科技企业。
  第一,在设计一个创业型企业的时候,首先是治理结构,这个治理结构应该是一个产权清晰的制度,这是企业制度的根本,设计不好治理结构,以后就会出问题。有很多企业,开始是几个朋友一起做的,不赚钱的时候,能共苦,一旦赚了钱,不能同甘,就闹分家。很多企业就这样垮了,中国这样的例子很多。原因就是在创业的时候没解决好治理结构问题,尤其是创业型企业,一有规模的时候,就被分成好几家,什么都完了。所以,中国这种创业型企业,开始的时候要设立一个好的治理机构,一个明晰的产权,才能保证企业做大、赚钱后,不发生内讧。这个问题很多人不注意。规范的治理结构对企业的长期发展有很大的影响。我也做过这种研究,美国现在的治理结构就是经营者(CEO)的权利已经凌驾于董事会和投资者之上,很多公司特别是网络型、信息科研型企业,CEO的年薪很高,有的是1000万美金的年薪,有的是几百万美金,还有期权。CEO要挟董事会,也是个问题。所以这种治理结构也被提出了质疑。很多企业是亏损的,如很多电脑公司、网络公司根本不赚钱,但CEO仍拿很高的工资。
  经营管理者的收入太高了,随自己定,给企业造成了很大的负担,这个问题应该考虑。日本的管理模式是家族式的,这种模式有成功的地方,尤其在创业初期。但也有制约发展的方面,从人才流动来说,日本的这种模式很难吸引世界顶级人才,因为他摆脱不了家族的弊端。
  日本从80年代中期,经济就开始衰退了,一直到现在。日本的企业已经不如美国了。但是,在70年代,日本发展的非常快。现在,日本企业的创新能力和美国相比,衰退了。尤其在互联网、信息技术行业,日本被彻底打败了。在中国,企业治理结构也存在问题,国家经贸委致力于改善国营企业的“一股独大”,这是我们中国公司的一个普遍现象。管理层做什么样的建议,就一票决定了,因为他是老总,是代表国家来的。这样的治理结构存在很大的问题。在产权方面,怎样设计一个有效率的治理结构,是我们应该好好想想的问题。这个治理结构很重要,一个治理结构的合理不合理,直接影响到这个企业的经营决策体系。企业竞争,以前是“大鱼吃小鱼”,现在是“快鱼吃慢鱼”,因为现在市场变化太快了。企业要提高决策层的决策效率。
  第二,企业的创新文化和团队精神。美国一个企业的CEO写了本书,核心内容是说他认为好的、成功的企业70%缘于文化,30%是管理。企业文化是一个企业长期沉淀下来的骨子里的东西,而不是一种口号。我们银河科技股份有限公司大会小会都在讲自己的文化。我们的企业文化基于两个基础,一个是团队精神,这是深入我们企业每个员工脑子里的东西,要牢牢记住。现在的企业是不可能一个人完成的,需要一个好的团队、一个好的精神。我认为,美国MBA教学与我们国内MBA的教学是不一样的,他们强调的是合作。我们国内的MBA教学没有创新,和研究生教育没有很大的区别。唯一的要求是要先工作两年或三年。美国教育的核心是灌输合作精神,他们设计的考试、作业、评分都是小组制,不是哪一个人能完成的,充分培养了学员的团队精神。团队精神是一个企业成功的关键因素,这种精神要注入到每个员工思想中去。另外一个是创新精神。一个创新的文化是所有企业都需要的,包括技术、管理各个方面的创新。硅谷的精神是什么呢,整个硅谷的空气里面散发着创新。科技的创新是企业创新的根本。我们要将创新的精神注入员工的心里,来发展企业。
  第三,好的主营选择是企业发展的另一个根本。主营的选择是很多企业挖空心思的问题。如果一个上市公司选择了一个非常有赢利能力,有持续发展力的主营,那么它太幸福了。很多公司整天考虑着今天做什么,明天做什么,经营那么多年还在找主营,非常困难。选择一个好的主营,确实是很难的。好的主营对企业是很重要的,主营的选择对企业来说,是要通过对整个产品的前途、竞争市场等多方面了解分析后才能选择。企业要有核心竞争力,有持续发展能力,否则很快就会死掉。核心竞争力是我们企业必须考虑的。有这样一个统计,一般企业3年或5年后就要死掉,5年是一个很重要的关卡,企业到了5至7年的时候,就更艰难。要重视企业的核心竞争力和持续发展能力。
  第四,人力资源的管理。现在,中国科技人才的流动太灵活了,太难留住人了。这有两方面的原因,一个是他有更好的发展空间,走了;另一个是中国企业家精神泛滥了,尤其在科技企业里。能开发、制造一个产品了,就离开企业到外面与几个人一起开公司,这种现象非常的多。所以,科技企业对人力资源的管理有更高的要求,要能拉人才,还要能留住人才,还要让他们在这里有发展。现在,我们公司的研发人员有400多人,很多是博士、博士后。我们成立了博士后流动站,和南京大学、浙江大学有互相培养人才的计划,在南京大学还有我们企业的开发中心。我们公司正在建立首席科学家制度,你是首席科学家了,在年薪、福利等方面就有很大的变化。怎样留住人才?有两点,第一是在同行业有比较高的收入。第二是对你企业文化的认同,让人才感觉在你这个企业工作有一种氛围。我们正在培养这样的氛围。
  最后一点,我讲讲企业发展战略。单一经营还是多元化,我觉得这是非常重要的问题。企业在一个特定的时期,要选择好所谓的发展战略。我国的企业太小了,规模不够,市场占有率太低。国门打开以后,立马就受到压力。中国入世后,最危险的企业就是国家以前垄断的企业,如电信、金融、证券、保险和银行,最没有生命力。我们要尽快研究制定改革、发展战略。
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